Новые статьи

Почему важно планировать денежный поток В процессе разработки бизнес плана планировать денежный поток важнее, чем…

Почему банк может отказать в кредите Кредит в Беларуси сегодня получить не просто легко, а очень…

Ведение бизнес-процессов с помощью CRM-системы Выражение «Время – деньги» просто и коротко демонстрирует одну из…

Ставим забор из евроштакетника: преимущества решения Помните забор у бабушки в деревне? Такие деревянные планки, иногда…

Агромашсбыт поставляет промышленное прачечное оборудование Прачечный бизнес приносит доход в любое время, даже в период…

Мотивация, стандарты и менеджмент – корпоративные проблемы | Печать |
Ошибки в бизнесе

Большинство компаний на российском рынке развиваются по двум трендам – тренд роста рынка и тренд производительности. Развитие первых не может характеризоваться как “развитие”, так как капитализация компании увеличивается не за счет роста ценности бренда или качества управления, а за счет динамики роста рынка, на который компания не влияет. Фактически, компания, которая растет вместе с рынком не растет вообще. Это утверждение является антогонизмом с точки зрения укрепления рыночных позиций компании и общих рейтингов, при этом, оно полностью подтверждается финансовой отчетностью компании.

В процессе решения задач развития компаний, которые двигаются в рамках рыночного тренда выявляются классические проблемы, которые можно разделить на три группы: Проблемы мотивации, Проблемы стандартов и Проблемы менеджмента.

Решение перечисленных трех проблем и является классическими задачами управленческого-консалтинга, а качество их решения стимулирует эффективность дальнейшего развития бизнеса в целом.

Разумеется, перед реализацией задачи по решению указанных проблем важно прийти к пониманию, что такие проблемы вообще существуют и выявить главенствующую проблему. Именно поэтому мы поставили себе задачу разработать полноценный тест на определение рейтинга проблем, который представим в ближайшем будущем.
Проблема мотивации

Многие HR-менеджеры и их руководители весьма благосклонно относятся к сотрудникам, у которых основной мотивацией является собственная прибыль. Ошибка менеджмента заключается в том, что итоговый профит сотрудника должен быть стимулом для роста мотивации, а не основой псевдо-лояльности.

Совсем недавно я писал о системе рейтингов, которую противопоставил KPI. Система рейтингов решает проблему мотивации за счет алгоритмированных бизнес-процессов и, фактически, выводит на новый уровень мотивацию сотрудников, делая ее более правильной и эффективной. Однако, если в вашей компании есть проблема мотивации персонала и руководство не считает ее проблемой, то следует не только определить пути ее преодоления, но и разработать четкий обоснованный план установив реперные точки реинжиниринга политики мотивации.

Понимание того, что ориентация на прибыль не является качественным мотиватом для сотрудника приходит тогда, когда компания оптимизирует орг.структуру или задумывается о рыночном развитии, то есть как только компания переходит от стадии роста в тренде рынка в стадию роста по производительности ценность сотрудников мотивированных на прибыль падает.

Проблема мотивации персонала решается посредством более справедливого распределения доходов компании между всеми участниками реализации бизнес-процесса. Фраза “более справедливого” никак не указывает на введение социализма в компании, она лишь определяет уровень мотивации каждого сотрудника, которая зависит от его эффективности в рамках исполнения своих функций и обязанностей. Классическим решением проблемы мотивации является оптимизация (в данном случае я говорю о снижении расходов на ФОТ за счет введения процентных и бонусных коэффициентов) фонда оплаты труда за счет введения двух мотивационных факторов: внутренняя и внешняя мотивация.

Под внешней мотивацией подразумеваются разделение ФОТ на три ключевых аспекта – статичная компенсация за труд (оклад), процентное вознаграждение и бонусное вознаграждение.

Инсталляция всех трех аспектов является логичным для сотрудников, которые производит шаблонные процедуры. Следовательно, этот шаг подходит для 80% сотрудников компании.

Под внутренней мотивацией я подразумеваю определение цели работы сотрудника как работа на благо всей команды и себя в частности, что-то типа “Делай то, что делаешь, если ты делаешь то, что приносит тебе удовольствие, а другим удовлетворение”.

Будет ошибкой считать, что внешняя мотивация, которая не обязательно является материальной, является основным инструментом управления человеческими ресурсами. Также будет ошибкой считать, что достойная оплата труда является решающим фактором лояльности сотрудника к компании. Безусловно, многое зависит от специфики компании, но материальная мотивация является только поводом для формирования мотивации сотрудника к повышению его персонального КПД.

Сотрудники компании исполняющие сложные задачи нуждаются во внутренней мотивации куда больше чем во внешней. Для сотрудников, основной задачей которых является управление производительностью, управление человеческими ресурсами и планирование, главенствующей мотивацией является комфорт исполнения своих функций. Этот факт я подробно разобрал в статье “Рейтинги vs KPI”.

Компания, в которой мотивация сотрудников очень высокая переживет все кризисы и падения. Команда, в которой мотивация каждого члена низкая или ориентирована на рост собственной прибыльности не является командой вообще и такая компания достаточно быстро умрет.
Проблемы стандартов

На самом деле абсолютно не важно инсталлирована ли в вашей компании CRM система или нет. Важно работает ли она. Чтобы определить функциональность CRM системы, пускай даже основанной на системе договоренностей и прямой отчетности, зачастую, задается всего один вопрос: “Исполнение поставленных перед сотрудником задач происходит по системе установления дедлайнов или по определению роли задачи на текущий момент?”. Существует множество вариантов ответов, даже отсутствие ответа является ответом. Но, как правило, компания, в которой существует проблема стандартов весьма пространственно отвечает на этот вопрос.

На самом деле, вопрос никак не относится к стандартам, вообще, он лишь указывает на оценку качества исполнения задачи, которая и является указателем на уровень KPI, который в свою очередь указывает на прозрачность системы оценки труда, которая указывает на стандартизированность бизнес-процессов и производственных практик.

Мы начинаем говорить о проблеме стандартов только тогда, когда производительность сотрудников начинает падать на более чем 7%. С учетом того, что снижение КПД на 7% является ничтожным, то руководство компании не замечает такого падения и затягивает определение проблемы и начало борьбы с ней, что, безусловно, негативно сказывается на общих показателях развития компании и эффективности каждого сотрудника. Снижение производительности сотрудника на уровень менее чем 7% и в краткосрочной перспективе может указывать на внутренние переживания или личные проблемы.

Снижение эффективности сотрудников и компании в целом должно натолкнуть руководство на выявление проблем стандартов и стандартизации всего, что происходит по каждому из бизнес-процессов.

Оптимизация, оптимизация и еще раз оптимизация. Бессмысленно решать проблему стандартов не производя действий по оптимизации бизнес-процессов.
Расскажу очень короткую историю:

У нас был клиент, аудиторского-оценочная компания, у нее наблюдались все три проблемы, да еще и на запущенной стадии. Мы оказывали ей услугу управленческого консалтинга, в которую входит оптимизация и алгоритмирование бизнес-процессов, оптимизация орг.структуры и производственных коммуникаций. Когда я предложил вариант достаточно радикальной оптимизации департамента оценки, то собственники компании сказали примерно следующее “Мы не верим, что вы можете знать о рынке оценки больше чем мы, следовательно, предложенный вами вариант не может быть более эффективный, чем то, что работает сейчас.”. Если что-то звучит как бред, выглядит как бред и крякает как бред, то, скорее всего это БРЕД. С одной стороны, очень странно приглашать консультантов, которые, якобы, меньше знают о рынке и его процессах, с другой стороны, глупо отвергать экономически обоснованную модель реализации проектов, которая является не более чем надстройкой над текущими бизнес-процессами.
О чем этот рассказ?

Этот рассказ о том, что даже если вы гуру менеджмента, но не можете оптимизировать структуру компании и бизнес-процессы в ней, то обратитесь к консультантам, которые все это сделают, обосновав каждый свой шаг, сделав то, чего вы боитесь или о чем вы не догадываетесь. Но если вы не оптимизируете бизнес-процессы стандартизировав их, то вы “начальник”, а не “руководитель” и ваша модель управления рухнет.

Оптимизация бизнес-процессов, разработка бизнес-стандартов и автоматизация производственных практик является единственным правильным путем решения проблемы стандартов. Введение системы управления задачами является одним из главнейших пунктов реализации указанной проблемы.

Компания, в которой процессы стандартизированы, а работа персонала алгоритмирована имеет все шансы стать высокоэффективной компанией и достичь максимальных показателей роста. Решение проблемы стандартов – это серьезный вызов для топ-менеджмента, но не стоит боятся этого – все реформы проводить сложно, но их необходимо проводить.
Проблемы менеджмента (управление процессами, практиками и изменениями)

Мы уже поговорили о проблеме мотивации персонала и проблеме стандартов компании. Возможно, я сделал это поверхностно, возможно. Но, в свою защиту хочу привести один железный аргумент: Я обладаю громадным опытом решения корпоративных задач управления и развития, но, невозможно разработать стандартную шкалу рекомендаций класса “ЕСЛИ – ТО”, чтобы решить все корпоративные задачи и проблемы, так как каждая компания уникальна по своей сути и форме.

Признавая уникальность каждой, даже самой маленькой компании, я хочу рассмотреть самую глобальную из всех перечисленных проблем – проблему менеджмента.

С одной стороны – это самая сложная в своем решении проблема. С другой стороны – это единственная проблема, решение которой можно изобразить в сколь-либо понятной форме.

Любую компанию можно представить в виде детской башенки-пирамидки, вершиной которой является топ-менеджмент, которой очень мало влияет на то, как выглядит пирамидка в целом, зато он определяет насколько красивая пирамидка будет в неважно как собранном виде. Собственник компании – это ребенок, который собирает эту пирамидку и только от его желания зависит какая часть будет вверху, а какая ниже. Единственное уточнение – “шапка” пирамидки (топ-менеджмент) всегда будет вверху, так как на нее ничего нельзя одеть, она всегда является завершающей. И так, у нас есть два неизменных фактора, которые мы принимаем как догму: “шапка” пирамиды – топ-менеджмент и основание пирамиды – собственно, сфера бизнеса компании.

В какой бы последовательности мы не поставили секции, между основанием и “шапкой”, они будут устойчивы до тех пор, пока с ними не производятся некие дополнительные действия.

Теперь давайте представим, что мы берем стакан воды и выливаем ее сверху на пирамиду. Если пирамида составлена правильно, то вода стекает последовательно увлажняя каждую секцию. Если пирамида составлена не правильно, то часть секций увлажняется сильнее, часть вообще не увлажняется, но при этом большая часть воды расплескивается в падении. Я привел этот пример для того, чтобы мы смогли представить движение воды. Теперь поставим знак “равно” между водой и задачей, и перефразируем метафору.

Как только “шапка” начинает реализовывать задачу, проводя ее исполнение сверху вниз, то часть задачи выполняется не корректно, потому что в ее реализации задействована не оптимальная структура постановки/исполнения задач. Проще говоря: Если организационная структура не является оптимальной для исполнения стандартизированных задач, то задача не будет выполнена с необходимой эффективностью, что повлечет массу дополнительных издержек, которых можно избежать проведя туже задачу по оптимальной коммуникационной модели и организационной структуре.

Приведенный пример призван указать нам на основную проблему менеджмента компании – создание оптимальной структуры компании для эффективной реализации максимального количества бизнес-процессов этой компании.

Когда ваша пирамида состоит всего из двух секций, то проблем не возникает – “шапка” насаживается на основание и все прекрасно. Когда ваш бизнес растет, и количество секций в пирамиде увеличивается, то задача создания эффективной организационной структуры и управленческой модели превращается в проблему, которую необходимо решать и чем быстрее мы этим займемся, тем лучше.

Планирование организационного развития, а также разработка бизнес-коммуникационных процессов на стадии планирования роста очень сложная задача для компаний, к которым нельзя применить вертикальную систему связей. Для примера, любая средняя торговая компания испытывает проблемы организационного развития, по большей степени, из-за не оптимальных каналов коммуникаций между отделами и департаментами, а сервисная компания будет испытывать точно такие же проблемы из-за не оптимальной орг.структуры и методологии постановки задач.

Я не нашел ни одной книги, которую можно было бы порекомендовать к прочтению, по разработке эффективных орг.структур, наверно это потому, что существующие шаблоны необходимо дорабатывать и перерабатывать для достижения максимальной эффективности, а накладывание на качественную орг.структуры системы постановки и контроля исполнения задач вообще невозможно стандартизировать – слишком много переменных в этом уравнении.

И так, мы выявили ключевые проблемы менеджмента, которые необходимо предупреждать или бороться с ними:
Не оптимальная организационная структура;
Не оптимальная структура коммуникаций отделов и департаментов;
Не оптимальная система постановки задач;
Не оптимальная управляемость процессами исполнения задач.

Четыре проблемы, которые объединившись создают одну глобальную. Откровенно говоря, все эти проблемы решаются принятием политического решения об оптимизации работы компании с привлечением сторонних специалистов (именно сторонних, так как они разбирают компанию по винтикам без сноски “тут, как бы, все хорошо”, даже консалтинговые компании приглашают консультантов для проведения управленческих реформ – это нормально).

Компания, в которой существует проблема менеджмента может двигаться в тренде развития рынка не имея возможности развиваться из-за роста продуктивности. Это происходит потому, что объем издержек компании превышает номинальный объем издержек на реализацию стандартного бизнес-процесса и как следствие, даже при росте оборота компании ее прибыльность может падать.

Оптимальная настройка внутренних процессов – это всегда рост эффективности каждого сотрудника и увеличение прибыльности компании. Внедрение высокоэффективных моделей управления – это верный путь в лидеры рынка.
Завершение

От части, решение проблемы стандартов решает проблему мотивации, так как эффективность исполнение качественно-описанных бизнес-процессов будет являться одним из аспектов мотивации персонала.

От части решение проблемы стандартов приведет к решению проблемы менеджмента, как компании так внутренних и внешних процессов, так как создание качественного шаблона реализации задачи делает процесс управления компанией куда более эффективным, а реализацию задач прозрачной и легко контролируемой.

С другой стороны, решение проблемы мотивации персонала улучшает управление компанией, так как мотивированный сотрудник легко само-организовывается для достижения максимального результата работы. А правильный, качественный менеджмент процессами и практиками выводит на новый уровень мотивацию персонала и рост показателей эффективности работы.

Нельзя забывать о том, что проблемы мотивации, стандартов и управления – это взаимосвязанные проблемы, решение которых должны стать главенствующей задачей для руководства компании. Нет компании, в которых не существует этих проблем, есть компании в которых эти проблемы являются настолько ничтожными, что решение их, в данный момент, не требуется. Требуется лишь своевременное реагирование на изменение среды, но это уже совсем другая история.
По материалам: djoen.ru

 

У вас нет прав на публикацию комментариев.

Комментарии в разделе "Расширяем бизнес"

RSS